Mettre en œuvre un programme de type Logement d’abord : défis et stratégies

Quels sont les principaux défis à prévoir pendant le processus de mise en œuvre?

Le processus de consultation d’intervenants ayant déjà mis en œuvre un programme accordant la priorité au logement a révélé plusieurs défis, qui ont été regroupés en 10 sections : 1. amener les équipes multidisciplinaires à collaborer; 2. aider les participants à s’adapter à leurs responsabilités de locataires; 3. collaborer avec les propriétaires pour les amener à s’acquitter de leurs responsabilités; 4. soutenir les participants dans leur communauté; 5. gérer les émotions difficiles et les situations d’épuisement chez le personnel de soutien clinique et au logement; 6. ajuster les objectifs du programme; 7. s’approprier la philosophie du modèle accordant la priorité au logement et cultiver un sentiment d’appartenance; 8. mobiliser des personnes ayant un savoir expérientiel; 9. loger et reloger des participants et 10. assurer la fidélité au modèle accordant la priorité au logement (Logement d’abord). Chaque section décrit des stratégies fondées sur l’expérience de ces intervenants ainsi que sur les leçons tirées de la mise en œuvre du projet Chez Soi.

Premier défi : Amener les équipes multidisciplinaires à collaborer

La séparation des services de logement et des services cliniques est un élément essentiel du modèle accordant la priorité au logement. Dans certains cas, les buts et les priorités des équipes qui offrent ces services diffèrent et nécessitent des accommodements. Par exemple, les équipes de soutien clinique, les équipes de soutien au logement et les propriétaires ne partagent pas nécessairement les mêmes points de vue et objectifs en cas de problème de location caractérisé par des visiteurs dérangeants. En raison de ces différences, les équipes peuvent avoir l’impression de travailler de façon isolée ou sentir des tensions. Par exemple, une équipe (celle de soutien clinique) peut sentir que des participants expulsés sont relogés (par l’équipe de soutien au logement) sans qu’ils aient à rendre des comptes, ce qui les empêche de tirer des leçons de leur expérience. Il faut donc mettre en place des stratégies et des protocoles pour surmonter ces difficultés.

Quelles stratégies mettre en œuvre pour assurer l’atteinte des objectifs de toutes les équipes?

1. Éviter le blâme et savoir reconnaître et accueillir les différences tout comme les valeurs et les objectifs communs

Les différents intervenants, y compris les équipes responsables des services cliniques et de logement, doivent éviter de jeter le blâme sur les autres lorsque des difficultés surviennent. Pour qu’un climat efficace de résolution de problèmes et de communication puisse s’instaurer, il importe de reconnaître que chacun a ses propres buts et points de vue. Les équipes doivent prendre du recul et cerner leurs objectifs communs liés aux participants (c’est-à-dire les aider à occuper un logement de façon stable), reconnaître et accueillir les objectifs qui diffèrent des leurs et déterminer comment ceux-ci peuvent s’inscrire dans une démarche commune.

2. Favoriser la communication continue au sein de l’équipe

Les intervenants ont insisté sur l’importance de la communication pour permettre à toutes les équipes d’atteindre efficacement leurs objectifs. Bien qu’elles exercent leurs activités séparément, les équipes de soutien clinique et de soutien au logement doivent absolument garder contact et communiquer de façon régulière. Une stratégie efficace consiste à loger les équipes dans le même immeuble ou à proximité l’une de l’autre. De même, il faut s’assurer de la présence des deux équipes aux réunions pour qu’elles puissent prendre connaissance des réalisations, des difficultés et des stratégies de l’autre.
Bien qu’elles exercent leurs activités séparément, les équipes de soutien clinique et de soutien au logement doivent absolument garder contact et communiquer de façon régulière.
En fait, de nombreux intervenants ont suggéré la tenue de réunions hebdomadaires entre les gestionnaires de cas et l’équipe de soutien au logement. Un membre de cette équipe peut également assister aux réunions que tient l’équipe de gestion de cas sur une base régulière. Au site de Moncton du projet Chez Soi, l’équipe de SIM en milieu rural se réunissait en même temps que celle de SIM en milieu urbain afin de se tenir informée des développements. Au site de Toronto, les équipes de soutien clinique et au logement organisaient des réunions conjointes pour demeurer au fait de leur travail respectif et tenter de trouver ensemble des solutions aux problèmes.

3. Établir des protocoles clairs et bien définir les rôles et responsabilités

Les intervenants ont décrit l’importance de définir une structure de reddition de comptes sans zones grises qui permet aux équipes et aux intervenants de déterminer clairement leurs rôles et responsabilités ainsi que ceux des autres équipes. L’élaboration de protocoles cohérents que tous les intervenants peuvent consulter au besoin est une autre stratégie payante. Par exemple, un protocole qui établit clairement les rôles et les responsabilités des équipes de soutien au logement et des équipes de soutien clinique permettra de guider celles-ci dans leur travail. Au site de Toronto du projet Chez Soi, les équipes de soutien clinique et au logementont élaboré conjointement leurs protocoles, une approche qui favorise la coopération, le sentiment d’appartenance, l’esprit d’équipe et la clarté. Une autre approche consiste à élaborer un protocole qui décrit les mesures à prendre dans les situations complexes (comme une relation difficile entre un locataire et son propriétaire) et qui peut être consulté par tous les intervenants, soit les propriétaires, les participants, les équipes de soutien clinique et celles de soutien au logement. Ainsi, tous sont au fait des attentes relatives au programme ainsi que du rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le processus de résolution de problèmes.

Deuxième défi : Aider les participants à s’acquitter de leurs responsabilités de locataires au cours du processus de logement ou de relogement

Des tensions peuvent survenir lorsque les intervenants estiment que certains participants s’adaptent difficilement à leur rôle de locataire et n’assument pas la responsabilité de leur expulsion.

Quelles stratégies mettre en œuvre pour encourager les participants à assumer leurs responsabilités relatives à leur logement?

1. Fournir un soutien dès le début en offrant une formation sur les compétences de base

Les intervenants ont insisté sur l’importance d’amener les équipes à travailler avec les participants dès le début de leur expérience de logement afin qu’ils puissent acquérir les compétences de base pour l’entretien d’un logement. Le ménage et l’entretien du logement, l’achat d’aliments, la préparation des repas et la gestion des finances personnelles sont autant d’exemples de compétences utiles auxquelles peuvent s’ajouter d’autres compétences que les participants souhaitent acquérir. « Nous avions l’habitude de nettoyer les toilettes avec eux, raconte un des intervenants du site de Moncton du projet Chez Soi. Ils nous percevaient au même niveau qu’eux, contrairement à l’infirmière qui leur semblait très supérieure. En partageant leurs tâches, nous étions en mesure de tisser des liens dès le début. »

2. Inciter les participants à la réflexion et à l’apprentissage

Pour aider les participants à prendre leurs responsabilités, les expulsions ou les expériences potentiellement négatives peuvent être utilisées pour tirer des leçons et réorienter les façons de penser et d’agir afin que l’expérience de logement suivante soit plus positive (pour les participants et les propriétaires). Certains intervenants ont proposé qu’un travailleur rencontre un participant expulsé pour une première fois afin de l’aider à déterminer ce qui a mal tourné, à élaborer des stratégies pour éviter que les problèmes se répètent (p. ex., si la personne a été expulsée parce qu’elle invitait de mauvaises fréquentations en raison d’un sentiment d’isolement ou d’une incapacité à mettre ses limites, il faut l’aider en ce sens) et à réfléchir aux conséquences de ses gestes (p. ex., l’accès à un choix plus restreint de logements). Le travailleur peut ensuite demander au participant de prendre les devants et d’explorer d’autres appartements, tout en s’assurant de communiquer avec lui de façon motivante et de lui montrer son appui.

Robert et Teresa ont participé au projet Chez Soi. Voici leurs récits respectifs. (ONF)

Troisième défi : Collaborer avec les propriétaires pour les amener à s’acquitter de leurs responsabilités

Pendant la mise en œuvre, des tensions peuvent survenir si les intervenants estiment que les propriétaires ont de la difficulté à remplir adéquatement leurs responsabilités. C’est souvent le cas lorsqu’un propriétaire ne remplit pas ses rôles et ses responsabilités en vertu de la loi provinciale (p. ex., la Loi sur la location à usage d’habitation de l’Ontario). Un des défis de la mise en œuvre est donc de s’assurer que les locataires et les propriétaires remplissent tous deux leurs rôles et leurs responsabilités.

Quelles stratégies mettre en œuvre pour aider les propriétaires à remplir leurs rôles et leurs responsabilités?

1. Fournir de l’information aux propriétaires

Comme l’ont expliqué des membres des équipes de soutien clinique et au logement du projet Chez Soi, un des rôles des équipes de soutien au logement consiste à sensibiliser les propriétaires. Pour s’assurer que les propriétaires remplissent leurs responsabilités, ils suggèrent de leur expliquer de façon claire et ferme leurs obligations légales dans le cadre du programme. De plus, la plupart s’entendent pour dire qu’une formation sur la santé mentale et les toxicomanies amène les propriétaires à faire preuve d’une plus grande empathie envers certains locataires.

Les chercheurs s’entendent pour dire que l’éducation en matière de santé mentale et de toxicomanie a beaucoup contribué à favoriser la compassion des propriétaires envers leurs locataires.

2. S’investir avec les propriétaires dans la résolution de problèmes

Dans certains cas, les propriétaires ne sont tout simplement pas outillés pour résoudre les problèmes. Il importe d’organiser des activités auxquelles participent les travailleurs cliniques, les travailleurs responsables du soutien au logement et les propriétaires afin qu’ils puissent résoudre ensemble les problèmes. Il a été proposé d’organiser des déjeuners pour mobiliser les propriétaires.

Quatrième défi : Soutenir les participants dans leur communauté

Dans le cadre d’un modèle d’habitat dispersé, les participants vivent au sein des communautés. L’équipe effectue des visites à domicile et est souvent appelée à couvrir un vaste territoire. Cette dispersion géographique peut compliquer son travail, surtout lorsque le programme accordant la priorité au logement est mis en œuvre en milieu rural ou dans de grands centres urbains. Les participants peuvent également trouver difficile de vivre de façon autonome (et seuls) dans une communauté, et souffrir d’isolement et d’ennui. De plus, il n’est pas toujours facile de se déplacer sans moyen de transport adéquat. Enfin, un autre défi relatif au soutien dans la communauté consiste à veiller à ce que tous les participants bénéficient de pratiques et de services adaptés sur le plan culturel.

Quelles stratégies fondées sur l’expérience en matière de travail communautaire mettre en œuvre dans le cadre d’un programme accordant la priorité au logement?

1. Établir des relations positives avec les participants

Il est impératif que tous les intervenants qui prennent part à la mise en œuvre d’un programme accordant la priorité au logement saisissent l’importance d’établir des relations solides et positives avec les participants. Les vidéos suivantes illustrent le profond effet transformateur de ces relations sur les participants et le personnel.

Les vidéos ci-dessous démontrent à quel point ces relations peuvent s’avérer transformatrices autant pour les participants que pour les membres du personnel.

2. Créer des espaces communautaires et des ressources permettant aux participants de se sentir parties prenantes d’un groupe

De nombreux intervenants ont fait état de sentiments de solitude et d’ennui chez les participants qui quittent la rue et leur communauté pour s’installer dans un logement. Ils ont souligné l’importance de mettre rapidement les participants en contact avec les ressources communautaires afin de contrer ce sentiment d’isolement. Parmi les stratégies qui ont aidé les participants à se défaire de ces sentiments, mentionnons la création de centres de jour, parfois ouverts en tout temps, où les participants peuvent discuter avec un gestionnaire de cas (celui qui leur est assigné ou un autre) s’ils se sentent seuls.

Les pairs aidants sont également de précieuses ressources pour faciliter la création d’espaces communautaires. Par exemple, le site de Moncton du projet Chez Soi était doté d’un centre de jour offrant divers services ainsi que l’accès à des téléphones et à des ordinateurs. Le centre fonctionnait selon une politique de porte ouverte, et les participants pouvaient s’y faire un café, socialiser et se divertir. Des intervenants ont également suggéré d’organiser des déjeuners hebdomadaires, mensuels ou annuels à l’intention des participants pour cultiver leur sentiment d’appartenance. La télévision et la radio peuvent également aider les participants à briser le sentiment d’isolement initial. Il est recommandé aux équipes de se montrer proactives et d’aider les participants à faire installer le câble et le téléphone dans leur logement afin qu’ils puissent utiliser ces outils.

3. Faciliter l’établissement de liens en mobilisant les ressources de la communauté élargie

Une autre stratégie pour aider les participants à sentir qu’ils sont parties prenantes d’un groupe consiste à trouver des façons créatives d’établir des liens avec eux en mobilisant les ressources de la communauté élargie. Pendant qu’elles effectuent leurs visites obligatoires aux participants, les équipes de service peuvent en profiter pour aider ceux-ci à élargir leur réseau de soutien. Par exemple, elles peuvent encourager les membres de la famille à prendre régulièrement des nouvelles des participants et à déterminer s’ils ont besoin de soutien supplémentaire. À l’instar des membres de l’équipe, les membres de la famille peuvent conduire les participants à leurs rendez-vous médicaux et à d’autres rencontres auxquelles ils souhaitent assister. Une autre stratégie consiste à s’associer à des pharmacies locales qui acceptent de livrer les médicaments aux participants.

4. Faire preuve de souplesse et de créativité pour établir des liens avec les participants

Il peut être difficile et exigeant sur le plan des horaires de visiter les participants et de tenter d’entrer en contact avec eux lorsqu’ils résident loin des bureaux des équipes de service (p. ex., en milieu rural ou dans de grands centres urbains). Pour surmonter cette difficulté, les équipes doivent faire preuve de créativité et de souplesse dans leur façon d’effectuer les visites à domicile. Dans les grands centres urbains, le territoire peut être divisé en circonscriptions hospitalières, et les équipes de service peuvent être scindées de façon à couvrir des secteurs moins vastes, ce qui a pour effet de réduire les temps de déplacement. Les intervenants ont également suggéré de « faire d’une pierre deux coups » en planifiant les visites. Par exemple, si un travailleur prévoit rendre visite à un utilisateur de services dans un secteur donné, il peut en profiter pour en visiter un autre qui vit à proximité, même si cette visite devait à l’origine être effectuée par un autre travailleur (avec l’accord du participant, bien entendu). Il peut également être utile de fournir des téléphones cellulaires aux participants afin qu’eux et les prestataires de services puissent entrer en contact. Enfin, il est proposé de réduire la fréquence des visites à domicile lorsque la situation des participants se stabilise, pour autant que les participants et les travailleurs soient d’accord. Au lieu d’une visite à domicile, des travailleurs et des utilisateurs de services ont également pris l’habitude de se rencontrer autour d’un café à un endroit pratique pour les deux.

5. Adapter le programme au contexte local

Il importe d’adapter le programme accordant la priorité au logement au contexte local pour répondre aux besoins variés des groupes et des personnes dans différents contextes. Par exemple, les programmes mis en œuvre en milieu rural seront différents de ceux en milieu urbain. Dans les deux cas, il est possible d’assurer la fidélité au modèle et d’adapter le programme au contexte local. Par exemple, un programme accordant la priorité au logement a été mis en œuvre dans une région rurale du Vermont, où l’équipe du programme Pathways a eu recours aux télécommunications pour offrir un soutien efficace aux participants dans la communauté. Le programme de Toronto a quant à lui été adapté pour permettre l’établissement de liens avec divers groupes ethnoraciaux. Pour faciliter l’accès chez les participants de Winnipeg, les services ont été stratégiquement installés au centre-ville et à d’autres endroits où vivent un grand nombre d’Autochtones.

Pour faciliter l’accès chez les participants de Winnipeg, les services ont été stratégiquement installés au centre-ville et à d’autres endroits où vivent un grand nombre d’Autochtones.

Cinquième défi : Gérer les émotions difficiles et les situations d’épuisement du personnel de soutien clinique et au logement

Pendant la mise en œuvre du programme, il est possible que le personnel, appelé à collaborer étroitement avec les participants et à tisser des relations d’entraide avec eux, vive des émotions difficiles ou réagisse aux expériences des participants. Certains membres du personnel qui possèdent un savoir expérientiel pourraient souffrir d’usure de compassion, une maladie à prendre très au sérieux. Des décès sont également à prévoir pendant la durée du programme, exposant encore une fois les membres du personnel à l’usure de compassion.

Quelles stratégies mettre en œuvre pour gérer les émotions difficiles et les sentiments d’épuisement chez le personnel d’un programme accordant la priorité au logement?

1. Encourager les membres du personnel à prendre soin d’eux-mêmes

Il faut encourager les membres du personnel à cerner les situations qui provoquent des émotions difficiles chez eux ou les expériences des participants qui les font réagir. Il est nécessaire de leur rappeler de prendre soin d’eux-mêmes et d’instaurer un environnement de travail qui leur permet de prendre des mesures en ce sens. Une des façons d’y parvenir est d’instaurer des « journées de mieux-être » pendant lesquelles le personnel peut quitter le travail plus tôt ou prendre congé. Il faut encourager les membres du personnel à solliciter de l’aide au besoin, en insistant sur le fait que demander de l’aide n’est pas synonyme d’échec. Par ailleurs, ce ne sont pas tous les cliniciens qui sont ouverts à la participation de pairs aidants. Il faut donc tenter de trouver des espaces où ceux-ci se sentent accueillis et appréciés. De plus, certains membres du personnel ayant un savoir expérientiel peuvent souffrir d’usure de compassion, et d’autres membres du personnel également, en cas de décès d’un des participants. Différentes stratégies, formelles et informelles, peuvent être adoptées pour aider le personnel à gérer ces expériences et les émotions qui les accompagnent. Une politique de la porte ouverte doit être établie pour permettre au personnel de demander de l’aide et d’être accompagné lorsqu’il vit des moments pénibles. Enfin, l’instauration d’un climat d’espoir et de positivisme, qui met en valeur et souligne les avancées, même minimes, des participants et des membres du personnel, apporte beaucoup de bienfaits.

Encouragez les membres de votre personnel à demander de l’aide s’ils en ont besoin; faites-leur bien comprendre que demander de l’aide n’est pas un signe d’échec.

2. Miser sur un modèle de gestion de cas en équipe

La gestion de cas en équipe, y compris les réunions d’équipe, facilite la verbalisation et la résolution de problèmes, ce qui aide les membres du personnel à prendre soin d’eux-mêmes. Les intervenants ont constaté que l’élargissement de leur réseau de ressources communautaires a pour effet de réduire le fardeau des travailleurs.

Il faut aider les membres de l’équipe à comprendre que le fardeau qui pèse sur leurs épaules diminuera au fil du temps. Ils doivent s’attendre à vivre des débuts difficiles, puisqu’un grand nombre de participants entreprennent le programme en même temps. La situation s’améliorera ensuite lorsque les équipes auront « pris le dessus ». C’est ce qui s’est produit pendant le projet Chez Soi. À mesure que les gestionnaires de cas ont gagné en confiance et ont appris à mieux connaître le modèle, et qu’ils ont constaté ses bienfaits chez les participants, le sentiment de « fragilité » initial s’est dissipé pour faire place à un sentiment de résilience. Les intervenants suggèrent tout de même de mettre en place des stratégies qui permettront ce mûrissement. Au moment de former les équipes, ils recommandent notamment d’y intégrer une « masse critique » de gestionnaires de cas qui possèdent déjà de l’expérience, et de veiller à mettre en place une stratégie proactive de formation en cas de roulement de personnel. Des répondants clés ont également proposé aux équipes de restreindre le nombre de participants qui entreprennent simultanément le programme pendant la phase de démarrage.

Sixième défi : Ajuster les objectifs du programme

Les utilisateurs de services n’en seront pas tous à la même étape du rétablissement et vivront des difficultés différentes pendant la mise en œuvre du programme accordant la priorité au logement. Les équipes de projet travailleront avec des participants qui ont beaucoup de difficulté à occuper un logement de façon stable et devront donc diriger leurs efforts vers la satisfaction de leurs besoins de base, tandis que d’autres participants seront en voie de trouver un emploi et n’auront bientôt plus besoin d’une aide continue.

Quelles stratégies mettre en œuvre pour ajuster les objectifs d’un programme accordant la priorité au logement?

1. Se demander où en sont les participants

Les intervenants suggèrent aux équipes de déterminer où en sont les participants et de travailler à partir de là. Par exemple, si un participant trouve difficile de se procurer des aliments et d’entretenir son logement, il est irréaliste de lui demander de réfléchir à ses objectifs de carrière à long terme. Un autre participant pourrait avoir appris à satisfaire ses besoins de base et à entretenir son logement et être prêt à entreprendre une recherche d’emploi.

2. Réfléchir à des solutions autres que l’habitat dispersé

Si certains participants n’arrivent pas à s’adapter au modèle d’habitat dispersé ou ne souhaitent pas vivre dans un logement autonome, les équipes peuvent réfléchir à des solutions de rechange ou à des accommodements. Par exemple, un des sites du projet Chez Soi a mis sur pied un modèle de logement différent (sous forme d’installation de traitement et de prévention) à l’intention des participants qui ne se sentaient pas à l’aise de vivre complètement seuls.

3. Assurer l’accès aux ressources et à l’expertise externes

Pendant la mise en œuvre du projet Chez Soi, les équipes ont fait face à certaines difficultés en tentant d’aider des personnes dont le niveau de stabilité ne semblait pas s’améliorer ou qui présentaient des besoins complexes.

Il faut s’assurer d’avoir accès à des personnes et à des équipes qui possèdent une expertise ou une vision différente afin d’aider les participants qui présentent des besoins complexes ou dont l’état ne semble pas s’améliorer. Pour y parvenir, les équipes peuvent consulter les spécialistes ou les cliniciens appropriés (comme des spécialistes des blessures à la tête ou de la consommation de solvants ou autres substances intoxicantes).

Pour apprendre à gérer les traumatismes complexes, le personnel devra sans doute prendre part à des activités de formation complémentaire sur des sujets comme les entrevues de motivation ou les stratégies de réduction des méfaits. Une formation complémentaire sur les problèmes complexes des locataires (amassement compulsif, violence, visiteurs dérangeants ou autres comportements dérangeants à l’intérieur du logement) pourrait également s’avérer nécessaire.

MadDogg avait du mal à vivre en groupe. Il fait désormais figure de modèle au sein de la communauté de Bosman. (ONF)

4. Élaborer des processus novateurs et créatifs de recrutement et de maintien en poste, tant au sein du programme que par l’établissement de partenariats, la sensibilisation et la défense d’intérêts

Les questions entourant le recrutement et le maintien en poste ont été abordées pendant le processus de consultation des intervenants qui ont mis en œuvre un programme accordant la priorité au logement. La capacité à envisager ou à créer pour les participants des possibilités d’emploi qui n’auraient pas existé autrement a été un des aspects essentiels du succès du programme accordant la priorité au logement dans certaines communautés. Si vous exercez vos activités en milieu rural, explorez les possibilités d’emploi dans des projets agricoles et la vente d’objets dans les marchés locaux, ou approchez des agriculteurs pour que les participants effectuent des travaux sur la ferme. Envisagez également les possibilités d’emploi ou de bénévolat à l’intérieur du programme, comme faire le ménage des logements, aider des participants à déménager ou garder des animaux domestiques. Vous pouvez également organiser des dîners communautaires et embaucher des participants chargés d’accueillir les invités et d’installer le matériel. Une autre avenue consiste à établir des partenariats au sein de la communauté afin de créer des occasions d’emploi pour les participants. Sensibilisez la communauté au moyen de forums de discussion et d’autres activités qui favorisent la participation des utilisateurs de services et amènent les acteurs à imaginer de nouvelles possibilités d’emploi. Pour mettre en œuvre certaines de ces stratégies, vous pouvez envisager d’avoir recours à un spécialiste possédant de l’expérience en orientation professionnelle qui sera en mesure de plaider en faveur des participants et de les aider à trouver des occasions d’emploi et de bénévolat qui correspondent à leurs compétences et à leurs aspirations.

Un des éléments fondamentaux de l’approche accordant la priorité au logement est de créer pour les participants des possibilités d’emploi qui leur auraient été inaccessibles autrement.

Septième défi : S’approprier la philosophie du modèle accordant la priorité au logement et cultiver un sentiment d’appartenance

Comme le modèle accordant la priorité au logement est relativement nouveau, surtout au Canada, il peut être difficile d’instaurer une philosophie conforme aux valeurs de ce modèle et de cultiver un sentiment d’appartenance chez un large éventail d’intervenants pendant le processus de mise en œuvre (équipes d’intervention en santé et en santé mentale, services de soutien, organismes de financement, propriétaires et pairs). Par exemple, il peut arriver que des membres d’une équipe, des propriétaires ou d’autres intervenants affichent des attitudes et des croyances qui ne sont pas compatibles avec les valeurs propres au modèle accordant la priorité au logement (p. ex., des attitudes qui vont à l’encontre des principes de réduction des méfaits et de rétablissement) et qui peuvent nuire à l’ambiance et à l’instauration d’un sentiment d’appartenance chez les personnes gravitant autour du programme.

Quelles stratégies mettre en œuvre pour s’approprier la philosophie du modèle accordant la priorité au logement et cultiver un sentiment d’appartenance?

1. Garantir la cohésion de l’équipe au moment de l’embauche et au moyen de formations

Au moment de l’embauche du personnel du projet, gardez à l’esprit que la concordance des valeurs est indispensable pour favoriser l’appropriation de la philosophie du modèle accordant la priorité au logement. Il est donc essentiel d’embaucher les « bonnes personnes ». Les personnes choisies pour faire partie de l’équipe doivent être créatives, souples, empathiques, en mesure de trouver des solutions axées sur les utilisateurs de services et capables de sortir des sentiers battus. Que pensent-elles des stratégies de réduction des méfaits et de rétablissement? Croient-elles être en mesure de travailler en équipe avec divers intervenants, plutôt que de façon indépendante? Voilà quelques-unes des questions à soulever pendant le processus d’embauche. De plus, il est fortement recommandé d’embaucher des personnes ayant un savoir expérientiel ainsi que des personnes aux points de vue et aux parcours variés. Il peut également être utile de réévaluer les membres du personnel qui n’ont pas réussi à s’adapter au modèle accordant la priorité au logement dans le cadre des évaluations de la mise en œuvre. Vous en viendrez peut-être à la conclusion qu’il est nécessaire d’apporter des changements à l’équipe pour qu’elle possède les atouts nécessaires à la mise en œuvre d’un programme accordant la priorité au logement.

Les intervenants ont été nombreux à se montrer reconnaissants de la formation qu’ils ont reçue avant la mise en œuvre du projet Chez Soi, d’autant plus qu’ils n’avaient jamais travaillé avec le modèle accordant la priorité au logement auparavant. La formation doit tenir compte des aspects difficiles du travail auprès de personnes souffrant de traumatismes complexes (comme un état de stress post-traumatique) et porter sur des populations diversifiées, y compris les personnes en crise. Outre la formation, les réunions hebdomadaires (ou quotidiennes) ont permis aux membres du personnel de parler ouvertement, d’exprimer leurs frustrations et leurs sentiments et de sentir qu’ils ne travaillent pas seuls, mais au sein d’une équipe unifiée. Créez un espace voué à la résolution collective des problèmes et à l’instauration d’une philosophie d’apprentissage « au fur et à mesure », où les embûches et les revers ne sont pas perçus comme des échecs, mais plutôt comme des expériences qui permettent de tirer des leçons. Les modèles accordant la priorité au logement sont axés sur le travail en équipe ainsi que sur la pleine mobilisation des participants et des intervenants qui, ensemble, travaillent à l’atteinte de résultats positifs. Les structures d’équipe et de partage du leadership sont essentielles à l’instauration d’un milieu cohésif.

2.Veiller au respect des principes du modèle accordant la priorité au logement

Dans le cadre de leurs démarches visant à adapter un programme au contexte local, il importe que les intervenants fondent leurs décisions sur les principes du modèle accordant la priorité au logement et déterminent si le programme adhère à ces principes (qui sont abordés plus loin dans le présent module). Évaluez continuellement l’application des principes, et rappelez à tous les intervenants que le choix de l’utilisateur de services se trouve au cœur de tous les aspects du processus de mise en œuvre et qu’il importe d’adopter des stratégies créatives et de motiver les participants. Par exemple, si un participant choisit de ne pas suivre de traitement, le personnel est encouragé à parfaire ses compétences en entrevues de motivation et en stratégies de réduction des méfaits et à trouver, en collaboration avec le participant, d’autres méthodes de prise en charge de la maladie.

3. Établir des relations étroites avec les propriétaires

Établissez des relations étroites et solides avec les propriétaires dès le début, avant même la mise en œuvre du programme. Exposez-leur avec honnêteté les difficultés auxquelles certains participants font face. Sans divulguer de renseignements personnels sur les participants, donnez-leur un aperçu de différents types d’utilisateurs de services pris en charge par le programme. Insistez sur le fait que les participants bénéficieront du soutien d’une équipe solide et unifiée, qui n’hésitera pas à intervenir pour que les besoins des participants et des propriétaires soient respectés. L’équipe d’un des sites du projet Chez Soi recommande de se tourner vers des organismes communautaires qui entretiennent déjà des relations avec des propriétaires, car ils ont souvent une banque de logements disponibles. Par exemple, le site de Winnipeg du projet Chez Soi s’est associé à la régie régionale de santé de son territoire, qui entretenait déjà des relations avec des propriétaires, ce qui l’a aidé à tisser lui-même des liens avec des propriétaires. Pour en savoir plus sur l’établissement et l’entretien de relations avec les propriétaires, cliquez ici.

4. Communiquer clairement avec les organismes de financement

Une des étapes critiques de la mise en œuvre consiste à établir des relations sûres et honnêtes avec les organismes qui financent votre programme accordant la priorité au logement. Assurez-vous que ces organismes comprennent la philosophie et les valeurs du programme (p. ex., s’ils s’attendent à ce que les participants soient « prêts pour le logement », ils ne sont peut-être pas les partenaires dont le programme a besoin). Prenez tout votre temps et faites preuve de créativité pour passer en revue les éléments du programme – terminologie, valeurs et philosophie – avec les organismes de financement, et montrez-vous honnête dès le début. Expliquez que des problèmes sont à prévoir, mais qu’ils peuvent être gérés efficacement si toutes les parties ont des attentes réalistes et travaillent en équipe.

Huitième défi : Mobiliser des personnes ayant un savoir expérientiel

Pour assurer une mise en œuvre réussie, il est impératif de mobiliser des personnes ayant un savoir expérientiel, bien qu’il puisse être complexe d’intégrer ces personnes à des environnements cliniques et de logement traditionnels. Il peut en effet être difficile d’amener ces personnes à remplir des rôles significatifs au sein des équipes de soutien clinique et de soutien au logement, et de former des comités consultatifs de pairs. Par exemple, le scepticisme des membres du personnel, le manque de connaissances sur les avantages de la participation des pairs, les mesures symboliques et les tensions de rôle chez les pairs sont autant de difficultés à prévoir. Pour parler de participation des pairs, il faut minimalement embaucher des pairs aidants, trouver des mécanismes qui permettent de recueillir les commentaires des participants et amener les pairs à prendre part activement à la planification du programme accordant la priorité au logement (dont il est question au module 2), et à toutes les étapes ultérieures dont il est question aux modules Realiser, Evaluer et Soutenir).

Quelles stratégies mettre en œuvre pour mobiliser des personnes ayant un savoir expérientiel dans le cadre d’un programme accordant la priorité au logement?

1. Embaucher des pairs aidants

La participation active des pairs aidants est essentielle pour réussir la mise en œuvre d’un programme accordant la priorité au logement. Tous les intervenants doivent reconnaître qu’il n’est pas souhaitable de confiner les pairs aidants à des rôles symboliques. Ceux-ci doivent plutôt être perçus et traités comme des personnes utiles qui possèdent un savoir, une expérience et des habiletés uniques en matière de santé mentale et d’itinérance. Les intervenants ont constaté que l’embauche de pairs aidants pour travailler avec les participants et les aider à se bâtir des réseaux sociaux fournit une aide précieuse aux participants et au personnel. Ces pairs aidants peuvent animer des séances de formation à l’intention des prestataires de services pour leur enseigner comment travailler en collaboration avec les participants. Ils peuvent également faire partie du processus de collaboration. Par exemple, il a été montré que la présence de pairs aidants lors de visites à domicile favorise l’ouverture et la mobilisation des participants. Les pairs aidants doivent être embauchés à temps plein afin qu’ils soient valorisés et considérés comme égaux aux autres membres de l’équipe, et pour que leur rôle ne soit pas que symbolique. Ils doivent par ailleurs provenir de l’extérieur du programme pour éviter les tensions de rôle et un trop lourd fardeau causé par des responsabilités liées à des rôles multiples. Il peut également être utile d’embaucher des pairs rétablis depuis un certain temps déjà afin d’établir une plus grande distance avec les participants.

L’engagement actif de pairs aidants est essentiel à la réussite de la mise en œuvre de l’approche accordant la priorité au logement.

2. Organiser des séances de verbalisation pour les pairs aidants et les autres membres du personnel

Le travail des pairs aidants peut être difficile dans les contextes organisationnels où il n’existe pas de vocabulaire ni de structures de pouvoir inclusifs et où l’intégration des pairs aidants est un concept nouveau. Cette situation peut entraîner leur marginalisation, car elle a pour effet de les exclure du reste de l’équipe. De plus, certains pairs aidants choisissent de ne pas parler de leur vécu expérientiel (p. ex., au sein d’une équipe de services cliniques), ce qui les amène à se sentir vulnérables et impuissants en certaines situations. Une des stratégies pour surmonter ces difficultés consiste à organiser des séances de verbalisation (p. ex., des cercles de partage), pendant lesquelles les pairs peuvent discuter des problèmes qu’ils rencontrent et trouver ensemble des solutions. Ces séances peuvent s’adresser uniquement aux pairs aidants ou inclure d’autres membres du personnel afin d’aider à faire tomber les barrières.

3. Mettre en place des processus permettant aux participants de formuler des commentaires sur le programme

La participation de personnes ayant un savoir expérientiel suppose de trouver des façons de veiller à ce que le personnel du programme comprenne les expériences des participants et d’élaborer des stratégies leur permettant de formuler des commentaires sur les forces et les faiblesses du programme. Un des membres du comité consultatif de pairs du projet Chez Soi a suggéré d’embaucher un « pair médiateur » chargé d’offrir un soutien objectif aux participants qui éprouvent des problèmes liés à la prestation des services. Ce pair médiateur devra posséder des connaissances et de l’expérience en matière d’itinérance et de logement et être affilié à un organisme externe au programme afin qu’il puisse demeurer objectif.

4. Normaliser la participation des pairs

Faites participer les pairs à tous les aspects de la mise en œuvre du programme et normalisez leur présence et leur participation. Comme la participation des pairs est une pratique rare dans les milieux cliniques plus traditionnels, les cliniciens auront peut-être besoin d’un certain temps pour comprendre ou voir les avantages qu’elle procure. Ils peuvent cependant réagir plus positivement en constatant l’ouverture et l’enthousiasme de l’équipe.

5. Permettre aux pairs d’intervenir de façon significative

Le point de vue des pairs peut aider grandement le processus de mise en œuvre et faciliter l’engagement et la responsabilisation des participants. Il importe de reconnaître l’expertise des pairs à sa juste valeur en offrant à ceux-ci des postes stables à temps plein. De plus, il est fortement recommandé de mettre sur pied des comités consultatifs de pairs et d’inviter leurs membres à toutes les réunions d’exploitation afin qu’ils puissent donner leur avis. Un groupe de pairs et de participants au projet Chez Soi s’est réuni pour former le Bureau des porte-parole dans le but de mobiliser d’autres personnes ayant un savoir expérientiel et la société en général, le Bureau se voulant un espace pour tisser des liens, discuter, sensibiliser et lutter collectivement contre l’itinérance.

Neuvième défi : Loger et reloger des participants

Les difficultés liées au logement et au relogement des participants sont courantes lors de la mise en œuvre d’un programme accordant la priorité au logement. Il est notamment difficile de trouver un éventail adéquat d’appartements pour faciliter le choix des participants, en particulier ceux qui peinent à trouver un logement qui répond adéquatement à leurs besoins. Il peut être ardu de trouver des logements dans les marchés où le taux d’inoccupation est bas, et le prix des loyers, élevé, car le revenu garanti offert par le programme accordant la priorité au logement n’y est pas un élément de motivation. De plus, les expulsions risquent de nuire à la réputation du programme dans la communauté ou à celle de certains participants auprès des propriétaires. Par ailleurs, il est particulièrement difficile de reloger des participants qui exercent des activités comme la prostitution, la consommation de drogues ou la revente de drogues. Le relogement occupe néanmoins une place importante dans le processus d’apprentissage des rôles de locataire et de citoyen engagé après de longues périodes d’itinérance. Il faut donc négocier le relogement de façon à éviter les expulsions et à maintenir de bonnes relations avec les propriétaires dans la mesure du possible, en particulier dans les communautés où les propriétaires sont susceptibles de discuter entre eux de leur expérience avec les locataires.

Quelles stratégies mettre en œuvre pour loger et reloger les participants à un programme accordant la priorité au logement?

1. Comprendre le milieu du logement et adopter une démarche créative

Apprenez à connaître le milieu du logement dans la communauté où vous tentez de loger les participants. Faites preuve de créativité et de souplesse; il existe de nombreux types de logement auxquels on ne pense pas d’emblée. Recherchez par exemple les propriétés familiales où les participants pourraient être des candidats à la location. Si un participant n’arrive pas à se loger dans une communauté en particulier, évaluez les options qui s’offrent à lui à l’extérieur de cette communauté.

2. Bien évaluer si un milieu donné convient aux participants

Des intervenants possédant une expérience du modèle accordant la priorité au logement ont souligné à quel point il est important de s’assurer que le logement convient au participant. Celui-ci a des chances particulièrement bonnes de réussir sa réintégration si son logement est adapté à ses besoins et à ses préférences. Par exemple, les logements comptant peu de locataires en milieu rural font le bonheur de certains participants, et les petits logements semblent plus faciles à gérer pour les personnes qui ont déjà été incarcérées. Les intervenants ont expliqué que l’objectif premier est d’aider les participants à devenir des locataires responsables en mesure d’entretenir un logement.

Pour veiller à ce que le logement soit bien adapté aux besoins du participant, il est utile d’évaluer des logements de tailles et de types variés. Pour guider leur choix, les participants tiennent compte de l’emplacement et de la taille du logement, parmi d’autres critères. Comme l’ont expliqué les intervenants, certains participants préfèrent les petits espaces, plus faciles à entretenir. D’autres préfèrent être entourés de famille et nécessitent plus d’espace.

3. Embaucher du personnel dévoué et créatif qui a à cœur de loger les participants

Si un seul membre de l’équipe est responsable de la recherche de logements, envisagez d’embaucher rapidement une autre personne pour lui prêter main-forte. Comme il a été mentionné précédemment, il faut tenter de déterminer les critères importants pour chaque participant. Par exemple, l’accès par fauteuil roulant peut arriver en tête de liste des critères d’un participant, tandis qu’un autre cherchera avant tout un milieu social dynamique. Le respect des préférences et des choix des participants permet d’éviter les expulsions et la reprise du processus de recherche de logement. Un des intervenants a proposé de montrer aux participants deux ou trois logements pour les aider à faire leur choix. Envisagez de créer une liste de vérification pour aider les utilisateurs de services à prendre une décision éclairée.

Il est primordial que les membres de l’équipe de soutien au logement entretiennent de bonnes relations avec les propriétaires. La visite d’appartements et les échanges avec le personnel sur place sont de bonnes sources d’information sur les locations et une excellente façon de forger des relations de travail positives avec les propriétaires.

4. Conserver en tout temps des sommes pouvant être utilisées avec souplesse

Selon l’équipe d’un des sites du projet Chez Soi, il est essentiel, pour permettre aux participants de conserver leur logement, d’avoir accès en tout temps à des fonds pouvant être utilisés pour couvrir les coûts de l’entreposage de meubles, de l’assurance, des déménagements et des dommages causés dans les appartements.

5. Collaborer avec les propriétaires et les participants pour éviter les expulsions

En plus d’être coûteuses pour les propriétaires, les expulsions sont des expériences pénibles pour les participants. Au début de la mise en œuvre du programme, certaines locations ne fonctionneront pas pour diverses raisons. D’après certains intervenants du projet Chez Soi, les propriétaires se montrent souvent coopératifs et permettent aux participants de résilier leur bail en plus de les accommoder de différentes façons. Il est important de présenter les échecs de location ou les expulsions comme des phénomènes normaux et de coopérer avec tous les intervenants pour tirer du positif de l’expérience.

Aujourd’hui bien logé, Wolfgang raconte son expérience de l’itinérance et de la toxicomanie. (ONF)

Dixième défi : Assurer la fidélité au modèle accordant la priorité au logement

Il est essentiel de mener des évaluations de la fidélité pour vous assurer que votre programme a été mis en œuvre comme prévu et qu’il respecte les principes du modèle accordant la priorité au logement. Ces évaluations peuvent être réalisées à différentes étapes, y compris au début du processus de mise en œuvre et une fois que celui-ci est bien enclenché. Les responsables du projet Chez Soi ont mis sur pied une équipe externe d’assurance de la qualité pour procéder aux évaluations de la fidélité et déterminer s’il adhérait bien aux principes du modèle accordant la priorité au logement de Pathways. L’équipe d’assurance de la qualité a évalué les programmes accordant la priorité au logement selon des critères précis (comme le respect des principes du modèle sur le plan du choix des logements et de la structure) définis à partir d’entrevues avec des répondants clés, de cercles de discussion avec des utilisateurs de services et de l’examen des dossiers des participants. De plus, une équipe de recherche qualitative a évalué, à partir d’autres entrevues avec des répondants clés et cercles de discussion d’utilisateurs de services, les facteurs qui facilitent ou entravent la mise en œuvre du programme et le respect du modèle. Elle s’est également penchée sur les points forts et les difficultés en matière de fidélité, les leçons tirées de la théorie du changement qui sous-tend le modèle et les problèmes relatifs aux propriétaires et aux aidants du point de vue des intervenants. Pour en savoir plus sur les évaluations de la fidélité, cliquez ici.